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来源：知顿
从首月销售额暴涨324%到年亏21亿，永辉学胖东来的转型为何“昙花一现”？
2025年，中国零售业上演了一场真实的“冰火两重天”。一边是永辉超市发布业绩预告，全年预亏21.4亿元，连续五年亏损累计超百亿；另一边是区域零售巨头胖东来传出营收235亿元的亮眼成绩。这一亏一盈的背后，是一场耗资18亿、涉及315家门店的“转型实验”的彻底失败。
表面上看，永辉似乎完美复刻了胖东来的服务标准与门店陈设：拓宽的过道、18项便民服务、薪资上涨30%-50%的员工福利……但财务数据却无情揭露了“形似神离”的真相。这场被业内称为“最激进的商超转型”究竟败在哪里？
（图片为AI生成）
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基因冲突：全国性网络与区域深耕的逻辑悖论
2024年5月，永辉宣布全面学习胖东来，开启了中国零售史上最激进的转型之一。首月数据令人振奋：西安中贸广场店销售额增长324%、客流增长214%；北京喜隆多店日均销量翻倍。然而，这种“打卡式繁荣”仅仅维持了三个月，随后便出现复购率持续下滑，“越改越贵”的消费者争议不断发酵。
深入分析发现，这场转型失败的根本原因在于商业模式的基因冲突。胖东来凭借0.8%的生鲜损耗率、区域高密度布局形成的“蜂窝式垄断”，在河南许昌等地创造单店年销14亿元的标杆成绩。而永辉在全国29省市的分散布局，导致其物流成本比区域商超高30%以上，根本无法复制胖东来的规模效应。
更致命的是成本结构失衡。永辉全国450家门店硬扛“高福利+高装修成本”，单店年均人力成本达900万-1800万元，远超区域商超的承受范围。有分析指出，永辉陷入了“规模不经济”的陷阱，其全国性网络在转型中反而成为负担。
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激进转型的代价与供应链断层
永辉试图
“用2年走胖东来20年的路”，这种激进的战略节奏直接导致了18亿元的直接损失。其中，315家门店调改带来9.1亿元资产报废与3亿元停业毛利损失；381家闭店产生6亿元违约金与补偿。天眼查APP天眼风险信息显示，永辉正面临多起法律诉讼，从联营合同到股东责任纠纷，种种信号暗示着其内部治理与商业模式正经历剧烈阵痛。
更严重的是供应链出现“断层”。永辉在取消供应商后台费这一传统利润支柱后，“裸价直采”体系却未成熟，导致毛利率下滑至20.52%，缺货率持续上升。2025年，永辉三季度营收424.34亿元，同比下滑22.21%，形成“成本涨+收入跌”的剪刀差。
有观点指出：永辉低估了供应链重构的复杂性。胖东来的“四方联采”模式经过十年打磨，而永辉试图用资本换时间，反而加剧了供应链震荡。相比之下，步步高（维权）仅改造13家门店、家家悦调整30家门店的“小步快跑”策略，取得了更稳健的成效。
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组织能力与消费信任的双重流失
在员工端，永辉推行
“高薪酬+严考核”的组合拳：薪资上涨30%-50%，却配套“五色卡”严苛扣分制度与延长试用期。结果员工离职率高企，服务流于形式化，不少消费者反馈“客服缺乏耐心”。
在消费者端，永辉“提价未提质”的策略导致信任流失。民生商品占比下降，包装菜替代散装菜，但未落地“无理由退换”“透明定价”等核心信任机制。最终，复购率从短期峰值回落至30%以下。
有分析认为，零售的本质是人，永辉忽略了胖东来“员工幸福驱动顾客满意”的底层逻辑。胖东来通过利润分享（95%利润分配给员工）构建了价值闭环，而永辉的机械考核破坏了服务初心。
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破局之道：从“形似”到“神似”的转变
对于永辉而言，转型之路必须从根本策略上进行调整。首先需要放弃
“全国一刀切”的思路，推行区域化适配。在核心城市保留中高端调改店，下沉市场回归“民生+部分便民服务”，重拾性价比客群。
供应链方面，可借鉴胖东来“四方联采”经验，按区域组建“联采联盟”，逐步建立“基地直采+区域仓配”的分层体系。短期目标是缓解缺货问题，长期则需在3年内打造200个核心战略伙伴，将生鲜损耗率从行业平均3.5%降至1.5%以下。
更重要的是重建“信任双循环”。用“利润分享”替代“严苛考核”，试点将门店利润30%分给员工；同时明示核心商品进货价与毛利率，推行“30天无理由退换”，让民生商品占比回升至50%以上。
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结语：零售转型的本质不是复制成功，而是适配自身
永辉的
21亿亏损给整个零售行业敲响了警钟：转型的核心在于适配自身基因，而非表面模仿。胖东来模式的精髓是“长期主义+价值共振”，是员工、顾客、企业的三方共赢。永辉的困局源于对自身规模、区域、成本结构的误判，试图用全国性网络硬套区域模型。
传统商超转型需首先回答“为谁而变”。永辉若能从“抄形”转向“取神”，聚焦区域深耕、供应链闭环与组织再造，或可在阵痛后找到第二增长曲线。零售业的未来不属于速成模仿者，而属于尊重行业规律、坚守价值创造的行稳致远者。这场价值21亿的学费，或许能成为行业转型的重要转折点。（文/知顿 北溟）
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责任编辑：杨红卜
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